China Food

Brand revolution “base”

 


强势的品牌都有「根据地」。

 

我发现很多朋友没有意识到不同品牌之间巨大的「差别」。

根据最新招股书披露,2021 年辣味零食品牌卫龙实现营业收入 48 亿,净利润 9 亿。

与此同时,根据年报披露,「三只松鼠」2021 年实现营业收入 98 亿,净利润 4 亿。

「良品铺子」实现营业收入 93 亿,净利润 2.8 亿。

「来伊份」实现营业收入 41.7 亿,净利润 0.3 亿。

同样是零食品牌,卫龙只用了不到 50 亿的收入,实现了比三家之和更多的利润。

「卫龙」的市值,比「三只松鼠」、「良品铺子」和「来伊份」加起来还要多。

大家都是做品牌,但结果却有天壤之别。

因为品牌和品牌之间是不一样的。

我们常常用宽泛的意义讨论「品牌」,却常忽视打造「强势品牌」的重要性,以及「强势品牌」和「弱势品牌」的巨大差异。

The “strong brand” stands at the top of the value chain


要理解「强势品牌」的实质,我们需要跳出「品牌」,来观察企业所处的竞争环境。

迈克尔·波特(Michael Porter)于 20 世纪 80 年代初提出了「波特五力模型」,他认为行业中存在着决定竞争格局的五种力量。

五种力量分别为「同行业内现有竞争者的竞争能力」、「潜在竞争者进入的能力」、「替代品的替代能力」、「供应商的讨价还价能力」与「购买者的议价能力」。

这五种力量综合起来影响着一个企业在价值链里的话语权,从而决定了企业的利润。

放在「消费品牌」的语境下,有两个方面的竞争优势至关重要:

第一个方面是「品牌相对于上下游的竞争优势」:从原材料采购,到工厂生产产品,到品牌将产品销售给经销商、零售商,最后产品被消费者购买。在这个长长的链条里,「品牌」到底占据了什么?是否有很强的话语权?

另一个方面是「品牌相对于其他竞争品牌 / 产品的优势」:品牌是不是消费者在这个品类的首选?心智占有率如何?品牌有何差异化?有没有规模的优势?

仍然以「卫龙」和「三只松鼠」为例。

卫龙是自有工厂生产的,工厂的高度自动化和规模效应,给了卫龙很强的成本优势。几块钱的辣条卖到下沉市场,还能有近 40% 的毛利,20% 的净利润。

翻开卫龙的招股书,你会发现卫龙赚钱的秘密不在于线上,也不在超市大卖场,恰恰是广泛的下沉市场分销利润率最好。

在这些市场,卫龙面临的是大量工厂品牌,或者经销商贴牌的小品牌的竞争,卫龙是辣条品类心智第一的品牌,定价上还能做到不高于这些本地小品牌,所以在经销商端和夫妻食杂店端是有很强的议价能力的。

所以结果就是卫龙在广袤的几十万上百万的食杂店,成为了价值链顶端的「强势品牌」。品牌可以决定让经销商多赚还是少赚一点,可以一定程度上左右夫妻店的进货价,从而享有一定程度的定价权。

「强势品牌」就像是价值链里的「庞然大物」,他们是发牌者,是引领这个产业的决定性力量。

「三只松鼠」或者比三只松鼠差很多的其他线上零食品牌则是另外一番光景了。

他们普遍不拥有自己的工厂,在和上游的博弈中,也要时刻让渡一部分利润给到工厂端。他们的下游不再是食杂店,而是「天猫平台」和「抖音平台」。

没有一个品牌,可以和「天猫」、「抖音」比议价能力。

平台的使命是消灭信息不对称,让多个品牌完全竞争,然后收割品牌所有的利润作为广告费。所以作为平台会主动压制议价能力第一的品牌,扶持老二老三。

如果一个品牌的「天猫」+「抖音」销售占比超过 90%,那这个品牌几乎是不可能赚钱的,更遑论在价值链里成为发牌者,成长为价值链里的「强势品牌」了。

所以,聊到这里「强势品牌」的实质就比较清晰了。一个「强势品牌」是指在产业链上下游中占据主导地位,在竞争中成为消费者首选的品牌。

强势品牌一定有非常好的利润。因为强势品牌都具备一定的定价权,利润质量很高,所以理应享受比「弱势品牌」高得多的估值溢价。

Strong brands have “base areas”


我看到的另一个关于品牌的「误区」是很多人喜欢一个品牌同时涉足很多个品类。
很多品牌喜欢用流量投放 ROI 的逻辑来决定做什么,而没有打造「强势品牌」的视角。
一个既做护肤,又做彩妆,还做洗发水、沐浴露的品牌几乎不可能成为一个「强势品牌」。有些甚至只能算是一个好记的「商标」。

日本的有些品牌,比如「小林制药」,很喜欢一个品牌什么品类都做。这背后的原因是强势品类的强势品牌(制药领域的顶尖品牌),可以接管周边的弱势品类,因为弱势品类往往很难诞生强势品牌。

但这么做也是有代价的。如果你翻看全球前 100 的消费品集团,几乎所有日本消费集团,都比做同样业务的欧美消费集团利润率差 5-10%。

强势的品牌都有「根据地」。

根据地是指赖以生存的基地。
近代中国革命,八一南昌起义胜利后,部队没有根据地,只能不停地转移撤退。毛泽东秋收起义后,在井冈山建立了红色革命「根据地」,走出了以农村包围城市的正确革命道路。

当年第五次反“围剿”失败,红军主力被国民党打散,剩余部队行程二万五千里到达陕北革命「根据地」,才开启了抗战之路。

为什么会有人觉得,自己东开一枪,西打一炮,能够成为革命的赢家?

一个品牌的根据地,是这个品牌最经典的王牌产品、拳头产品,是这个品牌被消费者最认可、接受的购买理由,是一个品牌最强势的渠道……

一个品牌的根据地,是品牌安身立命之本,是品牌强势之源。

一直追逐投放 ROI 高的产品,会像浮萍一样随波逐流。强势品牌要扎根,要让流量壮大自己,让自己长成价值链里的庞然大物。

Brand Entrepreneurship: from guerrilla warfare to base area war


从历史上来说,新品牌一直是靠「流量红利」崛起的。从最早的央视标王年代,到近些年的小红书、抖音。流量红利诞生品牌,本质上是利用「信息差」降低了品牌启动期的门槛。

但坏消息是信息差的抹平周期不会太长,就像我在这篇文章里提到的

我们要时刻准备好均值回归。

长期竞争,长期在「红海里厮杀的战略和经营能力」才是成就「强势品牌」的核心竞争力。

品牌创业往往从游击战开始,而一个品牌完成了从 0 到 1 的标志,恰恰是从找到自己的根据地开始的。

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